国际EPC总承包项目设计管理的难点与对策
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来源:成都鲁布革企业管理咨询有限公司


近年来,国内许多设计企业积极实施“走出去”战略,获得了不少的国际工程咨询、设计服务和工程总承包的机会。随着国内外经济形势的变化,国际工程承包市场逐步开始成为一部分勘察设计企业的主要业务来源,其中更有部分勘察设计企业开始以“国际型工程公司”为战略目标,积极开拓开外总承包业务。经历了十余年的探索和努力,开始在国际工程领域取得了快速发展。

、国际EPC总承包项目设计管理的特点与难点

在国际EPC项目中,合同是一切工作的基础和准则。项目实施的每一个环节和过程都须按合同执行。虽然设计费用只占合同额的很小部分,但合同中60-70%的费用是通过设计所确定的工作量而消耗的,因此,执行合同、节省成本是国际EPC总承包项目设计管理的主要目的。首先,国际EPC总承包项目合同中通常设置了业主工程师的角色,应对和理顺严格而繁琐的设计审查流程成为国际EPC工程设计管理中的一个突出特点。业主及业主工程师非常强调对设计过程控制,对设计输入、计算书、说明书、设备规范、图纸文件等在深度、广度方面的要求都比国内的习惯做法更高,这使得通过业主工程的审查和批准成为设计管理的一大难点。再有,在国际工程项目中设备和材料的采购转为国际贸易活动。由于各国的贸易保护和海关规定,大多数国家对进口本国能够生产的设备和物质都会以高额的关税,为降低项目的成本,需要充分调研当地的资源,包括设备、物质和材料的适用性,尽量应用当地标准的材料和可以采购的设备开展替代设计。最后,由于劳动力资源和国际劳动力配额的限制,应对工程中尽可能属地化实施的要求,还需针对当地分包队伍和工人的水平和工作习惯,采用切实可行的国际标准体系,细化设计成品,使其成为各种施工力量都‘能看、能识、能用’的工作媒介和沟通平台。


1、设计技术标准。大部分国际工程项目业主要求采用世界公认的G7国家标准, 或是在合同中要求不低于某国的标准。由于国内大部分设计企业对此没有充分认识,或对国际公认标准不熟悉,习惯性地套用中国标准进行设计,而经常导致设计成品被业主工程师拒收或退回修改,造成设计工期拖延。

2、设计内容深度。在国际EPC工程项目中,对设计成果的精细化管理是确保项目经济效益的有效保证。国内设计企业在设计成品确认方面仍大量存在简单粗放、套用浪费等情况,在表达方式、内容深度、论证分析等方面也与国际工程公司之间有较大差异。此外,还存在设计手段与现场管理脱节,造成材料清册和工程量清单不够准确,信息不完整,设计深度难以满足国外队伍施工、采购设备和材料的要求等问题。

3、合同重视程度。国际EPC工程合同结构和条件复杂,对技术方案、设备、系统和建构筑物的性能和功能要求等一般都会作详细明确的规定。但是很多情况下,设计企业的具体设计人员由于没有参与合同谈判,对合同中一些条款的来龙去脉不了解,对合同条款也不够熟悉和重视,没有深入研读和理解合同具体要求,在设计过程中按中国标准和国内惯例出图纸文件的情况时有发生,因而偏离了合同规定,造成偏差或浪费等问题,如未能获得批准,甚至会成为索赔的依据。

4、设计文件审查。在国际工程的业主及业主工程师看来,文件审批就是要求设计者将其设计思路完整呈现给审查方的过程,因此会要求确认设计方案是否合理、是否满足合同要求、是否满足指定规范、是否满足项目所在国法律法规等等,提出问题常常非常详细, 大到方案、小到构件详图、文字说明等。而国内设计人员在国内项目中习惯仅用图纸说话,对设计说明、计算书都不够重视,对业主及业主工程师刨根问底式的审查方式不理解、不适应、不配合,甚至抵触,对业主工程师提出的审查意见进行简单应付式的解答,甚至想蒙混过关,使得企业无法获得业主和业主工程师的信任,导致设计文件不断升版而且出现拖延。

5内部校审与合同审批。按照国内的设计校审程序,工程项目的设计文件应在企业内完成三级校审后提交业主审批。由于国际项目设计审批制度的存在,很多情况下,校审人员存在对业主审批的期待,未严格执行校对制度,造成设计成品质量下降,此外,还存在按业主审查意见修改后遗漏企业内部校审流程,有时甚至出现按业主错误意见实施修改设计的情况。

6传统设计范围和习惯的局限。在以设计为龙头的EPC总承包项目中,设计人员最有条件在传统的设计工作范围之外,将设计和项目管理、采购、施工、调试等工作有效结合,从而在项目实施过程中优选既能满足工艺性能要求,又满足采购和施工合理性的最佳方案。但是,大部分的设计企业在向国际工程公司的转型过程中,由于受制于传统习惯,国内设计人员存在知识面窄和认识的局限,无法满足涉外工程项目管理要求。这些问题集中体现在对设备的备品备件、工厂试验、油漆、包装、培训、现场指导、交货状态、机组调试和性能试验等知识缺乏储备,在技术规范书中无法提出合理和具体要求,存在偏信厂家和分包单位的情况, 同时,还缺乏对设计方案的可实现性的深入分析及将设计方案与施工方案整体优化的思路。

二、国际EPC总承包项目设计管理难点的对策

1、中国标准与国际标准并举。针对国内设计企业与业主之间对设计技术标准的分歧,建议在合同谈判阶段就开始讨论技术标准的问题,向业主积极推荐中国标准,推动中国标准国际化,另外也需要加强与政府或行业协会联络,共同予以呼吁和推动;若业主坚持使用国际标准,则要积极争取为今后使用中国的标准留有退路,同时,在设计企业内应大力推行“中国标准企业化”和“企业标准国际化”,即按照国际惯例,将中国标准的相关规定当作企业内部标准或专有技术来执行,以规避对中国标准的简单使用;若项目只允许采用G7标准或ISO国际标准,则应早做准备,通过开展国际标准的学习、对标以及消化和吸收;在计算分析方面也应尽量使用国际通用软件, 以便获得业主和业主工程师认可。

2、按国际惯例开展精细化设计。国际工程项目设计文件的业主审批通过低,究其主要原因是相对粗放的设计分工和管理模式。国内设计企业要改变粗放的设计管理模式,应参照国际惯例细化设计内容和管理界面,另外还应就具体项目进行针对性的策划和分解。主要措施有:第一,深入分析合同,熟悉国际工程的操作惯例,积极响应业主工程师对图纸的审查意见;第二,出台相关政策,增加涉外项目设计产值,解决涉外项目因开展精细化设计而引起产值不足的问题,提高设计人员细化和优化工作的积极性;第三,尽量实行设计成品过程管理的量化考核,对关键节点和环节,包括设计评审环节进行具体规定,确保项目顺利实施;第四,适当开展设计优化与创新,有技巧地说服业主接受创新成果,节约成本。

3、高度关注合同要求。结构复杂又相互关联的EPC合同及技术要求是业主工程师评审设计成品的主要依据。在国际总承包项目设计管理中,设计企业要组织设计人员全面学习研究合同条件和技术要求,加强按合同方案设计原则的宣贯,鼓励在合同许可范围内的优化和创新;同时,也可安排参与过合同谈判的人员担任校审人,加强对设计的把关;初步设计完成后,建议推行限额设计,减少工程量,控制工程造价;如确需更改设计方案,应提前做好解释说明预案,并有技巧地说服业主接受;此外,设计人员还可建立设计方案合同差异登记台帐,便于为未来的合同索赔准备素材。

4、明确审批范围和流程。对于国际工程项目设计文件的审查,国内设计企业应及早与业主和业主工程师沟通,明确设计图纸文件审查的范围、内容、流转方式、审查与答复时间、文件提交格式要求及文件出版质量等详细要求,以缩短审批时间。具体措施包括:尽量请求业主工程师缩短审批时间,缩小审查范围和内容;在审查地点附近联系出版商负责文件的出版和递送,减少递送环节等。

5、严抓设计审批通过率。在国际工程中设计方和审查方往往身处不同国家,沟通不畅势必造成审查时间延长,影响工程进度。对此,设计企业应拓宽与业主的沟通渠道,掌握必要的说服技巧,如:利用月度设计联络会平台,做好沟通工作;在现场常设文档管理人员,紧密跟踪文件出版和提交过程,做好直接的沟通联络;设计经理常驻现场,按批次集中解决图纸审批问题;与业主和业主工程师建立广泛、多层次、多渠道的交流与沟通;通过培训,提高文字表达能力和外语水平,详细答复业主疑问,通过准确的专业语言表达正确的技术思路,以获得审批通过为最终目标;灵活组织召开设计审查会,在短时间内批量完成图纸审查;善于利用适当时机,要求业主加快图纸审批速度。

6、扩大设计服务的范围。作为以设计为主业的总承包商,设计企业应充分发挥设计和技术创新的优势。为解决传统设计分工的局限造成的管理死角,应采取措施建立有效激励机制,营造良好氛围,引导设计人员参与更多的技术工作;同时应注意引导他们拓展知识面,以项目实现的目标为核心,参与项目采购、施工和质量管理等工作。具体而言,可以鼓励设计人员以向前端延伸和向后端延伸的方式参与项目技术管理。向前端延伸的工作包括对设备的备品备件、专用工具、工厂试验、油漆、包装、现场技术指导服务、交货状态等提出合理和具体要求,并严格把关,不偏信厂家; 向后端延伸的工作包括对设计方案的可实现性作深入分析,将设计方案与施工方案一起进行整体优化, 并负责协助解决设备检验、施工、调试、可靠性试运和性能试验过程中遇到的各类技术问题。

7、推动设计和技术支持属地化。实施国际总承包项目本身就是一个资源整合的过程,要实现项目在所在国的顺利实施,寻找机会让企业实现所在国业务的滚动发展,势必要尽可能整合和发挥当地的资源优势。为充分发挥当地人才和专业队伍的能力,企业从项目执行初就应调研了解当地的技术人才和队伍情况,关注使用当地的技术力量的条件和可行性;在项目进行中应尽可能推动设计和技术支持的本土化,如将部分力所能及的设计内容分包给当地设计公司,或增加当地设计人员的技术参与;充分利用他们对当地环境条件的熟悉,在与业主沟通的过程中大大提高沟通和交流的效果,缩短审批时间,降低项目成本

在国际EPC总承包项目中,设计管理是整个工程项目管理的龙头,是项目能否取得圆满结果的重要保证。通过对设计企业承担国际EPC总承包项目的设计管理特点、难点的分析,笔者希望提出的几点策略和建议,能够帮助设计企业在打造国际型工程公司“走出去”的进程中,充分利用其技术优势,发挥出设计管理的作用,在国际EPC工程总承包的市场竞争中占得先机。


   在国际EPC总承包项目中,设计管理是整个工程项目管理的龙头,是项目能否取得圆满结果的重要保证。通过对设计企业承担国际EPC总承包项目的设计管理特点、难点的分析,笔者希望提出的几点策略和建议,能够帮助设计企业在打造国际型工程公司“走出去”的进程中,充分利用其技术优势,发挥出设计管理的作用,在国际EPC工程总承包的市场竞争中占得先机。


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